11月21日至22日，奥乐齐在合肥4店、芜湖2店陆续开业，首次进入安徽市场。按照计划，2026年底其门店数将超过150家，2027年1月进入杭州。
六店同开，看起来是一次开店提速。但对硬折扣业态而言，更值得关注的是：一家零售企业如何把一个区域的运营能力迁移到另一个区域，以及支撑“低价”的那套系统，能否在新市场继续成立。
供应链先于门店
在零售行业，门店是结果，供应链是前提。奥乐齐此次进入安徽，动作其实在一年前就开始了。
2025年9月，华东区配送中心桃浦大仓启用；2026年2月，无锡大仓投用；2026年10月，南京江宁仓投运。三座物流基地的布局节奏，与此次安徽扩张的时间点高度吻合。南京江宁仓紧邻苏皖边界，启用后，江苏部分门店与安徽新店的配送时效提升60%以上，从大仓到店只需1至2小时。
这套“先结网、再开店”的逻辑，解决的是硬折扣的一个核心难题：低价不能依赖短期促销，而要靠稳定的履约效率。生鲜产品从分包到门店不超过24小时，鲜奶“当天生产、当天到仓、次日上架”——这些时效指标，决定了门店能否持续提供新鲜且价格稳定的商品。
自有品牌与宽类窄品
供应链解决“怎么送”，商品结构解决“卖什么”。
奥乐齐中国CEO陈佳在采访中表示，目前奥乐齐中国的自有品牌占比超过90%，自有品牌数量约16个。与之配套的是“宽类窄品”策略：门店商品控制在2000个以内，其中约1500个是高频刚需日用品，每个品类通常只保留1至2个受众最广、复购最高的经典款。
减少SKU的好处是多重的：顾客决策更简单，单品销量更大，批量采购的议价能力更强，库存和损耗压力更小。这套逻辑的关键在于，节省发生在商品上架之前，而不是销售之后从利润里抠出来。
以悠白4.0鲜牛奶为例，1.5L装售价15.9元，蛋白质含量4.0g/100ml。陈佳在采访中提及，按毫升折算，该产品价格低于华东地区部分同类品牌产品。这种价差不是靠压低品质实现的，而是通过和供应商一起重新打磨规格、配方、包装和链路来完成的。
低价带来首购，品质决定复购
六店同开可以制造一个城市话题，但零售真正发生的地方，是一次次消费者的选择。
陈佳在采访中的判断很直接：“低价能吸引消费者第一次进店，而品质才能留住消费者，带来复购。”她列举的评价标准是：顾客愿不愿意进来、愿不愿意买单、愿不愿意再来。公司会看坪效、人效，但不会只看开店数量。
这套逻辑对硬折扣业态尤其重要。自有品牌占比越高，意味着企业对产品全生命周期的责任越重。从供应商筛选、飞行检查、物流抽检，到上架后的内部盲测和口感追踪，品控链条的每一环都直接影响复购率。仓网、冷链、本地供应商在这里与复购挂钩——供应链提供的不只是“有货”，还有新鲜、稳定和跨门店的一致性体验。
对行业的启示
奥乐齐进入安徽，表面上是一次区域扩张，实质是一次系统能力的异地验证。
对硬折扣赛道而言，可复制的从来不是门店面积或开业速度，而是稳定的履约能力。仓库跟没跟上、供应商接没接住、运营团队准备没准备好——这三个问题的答案，决定了新店能否从开业热点变成长期生意。
陈佳说做零售“体感”很重要，她经常站在收银台旁边十几二十分钟看顾客动线。这个细节或许比任何战略表述都更能说明问题：硬折扣的竞争，最终拼的不是谁更便宜，而是谁能在便宜的同时，让消费者愿意一次次回来。
资料来源：综合自职业零售网、FoodTalks、安徽省统计局、中国新闻网、国际在线、赢商网等公开报道；悠白4.0鲜牛奶规格与价格信息援引自多来源用户分享及公开报道，自有品牌数量以“16个”口径为准。